Die Frage kommt in fast jedem Projekt: Reden wir mit acht Leuten gleichzeitig oder mit acht Leuten nacheinander? Die Antwort hängt weniger am Budget als am Thema.
Die Gruppendiskussion in Zahlen und Merkmalen
Eine Fokusgruppe arbeitet typischerweise mit 6 bis 12 Zielpersonen, die in der Regel relativ homogen ausgewählt werden. Die Rekrutierung ist gezielt. Es braucht eine neutrale Umgebung, einen runden Tisch, Bewirtung, eine Moderation, ein Aufzeichnungsgerät und Metaplanmaterial. Dazu einen Leitfaden und gegebenenfalls Anschauungsmaterial. Die Dauer liegt meist bei zwei bis drei Stunden.
Sie ist eine der meist eingesetzten Methoden der qualitativen Marktforschung, schlicht weil sie praktikabel ist. Ihr Einsatzfeld ist die explorative Marktforschung, besonders bei verborgenen oder komplexen Problemen, für Werbekonzeption und Innovationen sowie bei High-Involvement-Produkten. Sie lässt sich gut mit anderen Methoden kombinieren.
Vorteile
- Günstig und effizient im Vergleich zu Einzelinterviews
- Motivation der Teilnehmer durch Gruppenidentifikation und positive Gruppeneffekte
- Gegenseitige geistige Inspiration sorgt für aufschlussreiche Inhalte und kreatives Potenzial
- Verborgenes lässt sich gut aufdecken
- Gut geeignet für firmeninterne Zuschauer, hinter dem Spiegel oder per Video
Nachteile
- Gruppenbeeinflussung und die Gefahr der Dominanz Einzelner
- Vergleichsweise schwer zu moderieren
- Die Moderation muss die Diskussion stark steuern, was den Einfluss der Moderation erhöht
- Nicht einsetzbar bei sehr persönlichen Themen, bei Tabuthemen oder bei Themen, in denen die individuelle Perspektive im Fokus steht, etwa Usability-Tests
Damit ist die Entscheidungsregel eigentlich klar. Geht es um Ideen, Sprache, Assoziationen und kollektive Deutungen, ist die Gruppe stark. Geht es um individuelle Motive, Scham, Geld, Gesundheit oder konkrete Nutzungshürden, gehört das Thema ins Einzelgespräch.
Ein Beispiel aus einem Radioprojekt
In einem Projekt für einen Berliner Sender wurden zwei Fokusgruppen gebildet: eine mit Stammhörern des Senders, eine mit Hörern von Konkurrenzsendern. Gearbeitet wurde mit Collagen, also Zeitschriften, Scheren und Tafeln, auf denen die Gruppen ihr Bild der einzelnen Sender zusammengestellt haben. Am Ende stehen keine Aussagen, sondern Bilder, die Aussagen provozieren.
Das ist ein einfacher Trick mit großer Wirkung: Wer ein Bild kleben muss, kann nicht in Marketingfloskeln antworten.
Der Interviewleitfaden
Ein Leitfaden ist kein Fragebogen. Er ist eine Dramaturgie. Der klassische Aufbau hat drei Teile, wobei der Hauptteil je nach Thema in zwei Blöcke zerfällt. Am Beispiel eines Projekts zu innovativen Puddingmischungen sieht das so aus.
1. Einleitung
- Intro durch die interviewende Person: Hintergrund der Studie, Ziel und Auftraggeber, Klärung des Ablaufs
- Kurze Vorstellung der befragten Person
- Einleitungsfragen zum allgemeinen Verwendungsverhalten, hier also zu Nachtischen und Fertigmischungen
2. Hauptteil 1: aktuelle Verwendung
- Aktuelle Verwendungsanlässe
- Exploration der Motive für die jeweiligen Anlässe der Verwendung und ausdrücklich auch der Nichtverwendung
- Vor- und Nachteile gegenüber Konkurrenzprodukten
Der oft übersehene Punkt steckt in der Nichtverwendung. Warum jemand ein Produkt bei einer bestimmten Gelegenheit nicht nimmt, ist meist ergiebiger als die Frage, warum er es sonst nimmt.
3. Hauptteil 2: Verbesserungspotenziale
- Beschreibung der Verwendungssituationen im Detail, gegebenenfalls mit Verwendung des Produkts während des Interviews
- Exploration von Verbesserungspotenzialen für die jeweiligen Verwendungsschritte und Situationen
- Feedback zu konkreten Neuproduktideen
4. Abschluss
- Zusammenfassende Statements zur Rückversicherung, dass alles richtig verstanden wurde
- Abschließendes Fazit, etwa als finales Statement: Was wollen Sie dem Hersteller konkret mit auf den Weg geben?
Diese letzte Frage ist mehr als eine Höflichkeitsgeste. Sie zwingt die befragte Person zur Priorisierung und liefert oft den einen Satz, den man später im Ergebnisbericht zitiert.
Feedback nach der Durchführung
Wer Interviews im Team führt, sollte sie im Team auswerten. Sechs Fragen reichen für eine ehrliche Nachbesprechung:
- Wie sind die Interviews gelaufen?
- Wie war die Interviewsituation, gab es Störfaktoren?
- Wurde dokumentiert, wie, und was war dabei schwierig?
- Wie war der Rollentausch?
- Gab es überraschende Ergebnisse?
- Wie war es, mit einem vorgegebenen Leitfaden zu arbeiten?
Punkt sechs führt in der Praxis regelmäßig zur gleichen Erkenntnis: Ein Leitfaden hilft am meisten, wenn man ihn gut genug kennt, um während des Gesprächs von ihm abweichen zu können.