Es gibt eine Kennzahl, die in Reportings selten prominent auftaucht und trotzdem fast alles über die wirtschaftliche Substanz eines Geschäftsmodells verrät: die jährliche Kundenbindungsrate. Ihr Gegenstück ist die Abwanderungsrate. Der Zusammenhang zwischen beiden und der durchschnittlichen Dauer einer Geschäftsbeziehung ist erschreckend simpel.
Eine Formel, die viele Diskussionen beendet
Die durchschnittliche Kundenlebensdauer entspricht dem Kehrwert der Abwanderungsrate. Bei einer Abwanderungsrate von zehn Prozent bleibt ein Kunde im Schnitt zehn Jahre. Bei fünf Prozent sind es zwanzig Jahre.
Der Punkt ist die Nichtlinearität. Zwischen einer Bindungsrate von 50 und 80 Prozent bewegt sich die Beziehungsdauer nur wenig. Ab etwa 90 Prozent schießt die Kurve nach oben. Wer von 90 auf 95 Prozent kommt, verdoppelt die Beziehungsdauer. Fünf Prozentpunkte, doppelte Laufzeit.
Was das in Euro bedeutet
Ein Rechenbeispiel aus dem Mobilfunkmarkt macht die Größenordnung greifbar. Bei einem mittleren Periodenbestand von zehn Millionen Kunden und einer Abwanderungsrate von 20 Prozent wandern jährlich zwei Millionen Kunden ab. Wenn die Neukundengewinnung inklusive Absatzmittlerprämie, Vertragskosten und Aktivierung rund 200 Euro kostet, liegen die reinen Kosten zur Erhaltung des Bestands bei 400 Millionen Euro pro Jahr.
Eine Absenkung der Abwanderung von 20 auf 15 Prozent verbessert das Ergebnis um 100 Millionen Euro jährlich. Ohne einen einzigen zusätzlichen Kunden, nur durch weniger Verlust.
Die Wirkung auf den Kundenwert variiert allerdings stark nach Branche. Eine um fünf Prozentpunkte gestiegene Bindungsrate erhöht den Kundenwert bei einem Softwarehaus um rund 35 Prozent, bei einer Bürogebäudeverwaltung um etwa 40 Prozent, bei Maklern um 50 Prozent, bei Kreditkartenorganisationen um 75 Prozent und bei Lebensversicherern um bis zu 90 Prozent. Je länger die typische Vertragsdauer und je höher der Anteil wiederkehrender Erlöse, desto stärker der Hebel.
Die Wirkungskette dahinter
Kundenbindung entsteht nicht durch Bindungsprogramme allein. Sie ist das Ende einer Kette, die vorne beginnt.
Einstellungen und Präferenzen führen zu einem Erstkontakt. Service- und Leistungsqualität erzeugen Kundenzufriedenheit. Aus Zufriedenheit entstehen Akzeptanz, Vertrauen, Empfehlungsbereitschaft und eine gestärkte Präferenz, zusammengefasst als Kundenloyalität. Erst daraus folgen Wiederkauf und Cross-Buying, also tatsächliche Kundenbindung. Und erst daraus folgt der ökonomische Erfolg.
Wer bei einem Glied dieser Kette ansetzt, ohne die vorherigen zu prüfen, arbeitet gegen die Physik des Modells. Ein Bonusprogramm repariert keine mangelhafte Leistungsqualität.
Der Lebenszyklus einer Kundenbeziehung
Kundenbeziehungen verlaufen in Phasen, und in jeder Phase gilt eine andere Logik. Nach der Anbahnungsphase folgt die Sozialisationsphase, danach Wachstum und Reife. Dazwischen liegen immer wieder Gefährdungsphasen, in denen die Beziehungsintensität kippen kann. Am Ende stehen Degeneration, Kündigung, Abstinenz und im günstigen Fall eine Revitalisierung.
Diesen Phasen lassen sich drei Managementaufgaben zuordnen:
Akquisitionsmanagement in der Anbahnung. Klassisches Transaktionsmarketing mit dem Ziel, den ersten Kauf auszulösen.
Kundenbindungsmanagement über Sozialisation, Wachstum und Reife. Hier gehört Zufriedenheitsmanagement zur Stärkung stabiler Beziehungen und Beschwerdemanagement zur Stabilisierung gefährdeter Beziehungen.
Rückgewinnungsmanagement ab Kündigung und Abstinenz. Adressiert werden abwanderungswillige und bereits abgewanderte Kunden.
Warum Beschwerdemanagement kein Kostenblock ist
In der Systematik alternativer Kundenstrategien steht Beschwerdemanagement genau dort, wo eine gefährdete Beziehung stabilisiert werden kann. Eine Beschwerde ist der letzte Moment, in dem ein Kunde freiwillig Kontakt aufnimmt, bevor er still verschwindet. Sie liefert nebenbei genau die Informationen, die im Informationspotenzial des Kundenwerts stecken.
Rechnet man den Aufwand für Beschwerdebearbeitung gegen die Kosten der Neukundengewinnung, verschiebt sich die Perspektive deutlich. Im Mobilfunkbeispiel oben entspricht ein zurückgewonnener Kunde eingesparten 200 Euro. Die Frage ist nicht, ob Beschwerdemanagement Geld kostet, sondern ob es weniger kostet als der Ersatz des verlorenen Kunden.
Was daraus für die Praxis folgt
Drei Zahlen sollten in jedem Marketingreporting stehen: die Abwanderungsrate, die daraus abgeleitete durchschnittliche Beziehungsdauer und die Kosten der Neukundengewinnung. Zusammen ergeben sie eine Obergrenze für das, was Akquisition kosten darf, und einen belastbaren Rahmen dafür, was Bindungsmaßnahmen wert sind.