Die Frage klingt banal, und genau deshalb wird sie so selten sauber beantwortet. Viele Agenturen wissen sehr genau, wie voll der Kalender ist, wie viele Projekte laufen und wie hoch der Umsatz am Jahresende ausfällt. Ob am Ende tatsächlich etwas übrig bleibt, das die eingesetzten Mittel rechtfertigt, bleibt dagegen oft im Nebel. Auslastung ist kein Ertrag. Umsatz ist kein Gewinn.
Rentabilität: Gewinn im Verhältnis zum Kapital
Rentabilität beschreibt den Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital, also Gewinn geteilt durch Kapitaleinsatz.
Die Aussage ist zunächst simpel: Liegt der Wert über null, arbeitet das eingesetzte Kapital für Sie. Liegt er unter null, zahlen Sie drauf. Interessant wird die Kennzahl aber erst im Vergleich. Wer 200.000 Euro Kapital bindet, um 5.000 Euro Gewinn zu erwirtschaften, hat rechnerisch zwar einen positiven Wert, betriebswirtschaftlich aber ein Problem. Das Geld wäre an anderer Stelle besser aufgehoben.
Für inhabergeführte Agenturen ist das ein unbequemer Punkt, weil das eingesetzte Kapital nicht nur aus Maschinen und Rücklagen besteht, sondern vor allem aus Lebenszeit. Wer sich selbst keinen marktüblichen Unternehmerlohn zurechnet, rechnet sich systematisch reicher, als er ist.
Umsatzrentabilität: die praktikablere Kennzahl
Für den Agenturalltag ist die Umsatzrentabilität meist die greifbarere Größe. Sie setzt Gewinn und Umsatz einer Rechnungsperiode ins Verhältnis und drückt das Ergebnis in Prozent aus: Gewinn geteilt durch Umsatz, multipliziert mit hundert.
Der Wert beantwortet eine sehr konkrete Frage: Wie viel Prozent des Umsatzes bleiben im Unternehmen? Eine Umsatzrendite von zehn Prozent bedeutet zehn Cent Gewinn je Euro Umsatz. Klingt wenig, ist im Dienstleistungsgeschäft aber ein solider Wert.
Der eigentliche Nutzen dieser Kennzahl liegt in ihrer Vergleichbarkeit über die Zeit. Eine Agentur, die ihren Umsatz in drei Jahren verdoppelt und dabei die Umsatzrendite halbiert, hat kein Wachstum erlebt, sondern eine Verschiebung. Mehr Arbeit, mehr Risiko, mehr gebundene Ressourcen, gleiches Ergebnis. Solche Entwicklungen bleiben unsichtbar, solange nur auf die absolute Umsatzzahl geschaut wird.
Warum die Zahlen in Agenturen so oft nicht stimmen
Drei Muster begegnen einem in der Praxis regelmäßig.
Der Unternehmerlohn taucht nicht auf. Solange die Geschäftsführung sich nimmt, was übrig ist, statt sich eine kalkulierte Größe zuzurechnen, ist jede Rentabilitätsrechnung Kosmetik. Der Unternehmerlohn gehört in die Kalkulation, nicht in den Rest.
Nicht abrechenbare Zeit wird ignoriert. Neugeschäft, Pitches, Buchhaltung, interne Abstimmungen, Weiterbildung. Diese Stunden entstehen, sie kosten Geld, und sie tauchen auf keiner Kundenrechnung auf. Wer sie in der Kalkulation unterschlägt, hat einen Stundensatz, der auf dem Papier funktioniert und in der Realität nicht.
Es wird nur vorkalkuliert, nie nachkalkuliert. Das Angebot wird kalkuliert, das Projekt wird abgewickelt, die Rechnung wird gestellt. Ob der veranschlagte Aufwand mit dem tatsächlichen Aufwand etwas zu tun hatte, erfährt niemand. Damit wiederholt sich derselbe Kalkulationsfehler bei jedem weiteren Angebot.
Der Anfang ist unspektakulär
Rentabilität ist keine Frage besserer Software oder komplexerer Modelle. Sie beginnt mit drei Zahlen, die jede Agentur kennen sollte: die tatsächlichen Gesamtausgaben eines Jahres, ein realistisch angesetzter Unternehmerlohn und die Anzahl der Stunden, die tatsächlich beim Kunden abgerechnet werden können.
Aus diesen drei Größen ergibt sich alles Weitere: der Mindestumsatz, der notwendige Durchschnittsertrag je Kunde und der Stundensatz, der die Agentur trägt.