Zwischen der Idee und dem Geld liegt ein Dokument, das in vielen Agenturen nebenbei entsteht: der Kostenvoranschlag. Er wird als lästige Zwischenstation behandelt, obwohl an ihm hängt, ob ein Projekt am Ende Ertrag bringt oder Aufwand verbrennt. Und ob es überhaupt beauftragt wird.
Der Weg zum Kostenvoranschlag
Ein sauberer Ablauf hat acht Stationen, und jede hat ihre Berechtigung.
1. Briefing durch den Kunden. Alles beginnt mit einer Aufgabenstellung. Je unschärfer sie ist, desto unschärfer wird alles Folgende. Ein unklares Briefing ist der häufigste Ursprung von Kalkulationsfehlern.
2. Konzept aus der Kreation. Erst wenn feststeht, was gemacht werden soll, lässt sich abschätzen, was es kostet.
3. Angebote einholen. Externe Leistungen wie Produktion, Fotografie, Druck oder Programmierung werden von Dienstleistern angeboten.
4. Erstellung des Kostenvoranschlags. Interne Stunden und externe Leistungen werden zu einem Gesamtbild zusammengeführt.
5. Interne Freigabe. Etatleitung und Führungsebene prüfen die Kalkulation, bevor sie zum Kunden geht. Diese Station wird gern übersprungen und ist genau deshalb wichtig.
6. Auftragsbestätigung durch den Kunden. Schriftliche Freigabe. Nicht mündlich, nicht per Zuruf im Meeting, nicht als Nebensatz in einer Mail.
7. Ausführung. Erst jetzt beginnt die eigentliche Arbeit.
8. Abrechnung. Rechnungsstellung auf Basis des freigegebenen Kostenvoranschlags, geprüft durch Etat- und Führungsebene.
Der kritische Punkt in dieser Kette ist Station sechs. Arbeit, die vor der schriftlichen Freigabe beginnt, ist Arbeit, für die es keine belastbare Grundlage gibt. Wenn das Projekt dann in eine andere Richtung dreht oder ganz abgesagt wird, steht die Agentur ohne Argumente da.
Ablage und Abrechnung sauber trennen
Parallel zum Kalkulationsprozess läuft der Abstimmungsprozess mit dem Kunden, und beide gehören dokumentiert: Agenturbriefing, dann Briefing der Kreation, dann Konzeptpräsentation, dann Freigabe des Konzepts durch den Kunden, dann Kostenpräsentation, dann Freigabe der Kosten durch den Kunden, dann Umsetzung.
Zwei getrennte Freigaben also: eine für das Konzept, eine für die Kosten. Diese Trennung erspart eine typische Verwechslung. Ein Kunde, der ein Konzept gut findet, hat damit noch nicht das Budget freigegeben. Wer beides in einem Termin abhandelt, bekommt später Diskussionen darüber, was eigentlich zugestimmt wurde.
Was Aufträge verhindert
- Nichtwissen des Account Managers. Wer nicht erklären kann, warum eine Position kostet, was sie kostet, verliert das Gespräch. Kunden akzeptieren hohe Zahlen. Sie akzeptieren keine unbegründeten Zahlen.
- Ungenaue Projektbeschreibungen. Positionen wie Konzeption oder Grafik laden geradezu dazu ein, gestrichen oder gekürzt zu werden. Sie beschreiben nichts, also können sie auch nichts verteidigen.
- Keine Überprüfung der Fremdleistungen. Weitergereichte Angebote ohne Plausibilitätsprüfung sind ein doppeltes Risiko: für die Marge und für die Glaubwürdigkeit.
- Keine Transparenz. Eine einzige Gesamtsumme ohne Aufschlüsselung wirkt wie eine Verhandlungseröffnung. Genau so wird sie behandelt.
Was Aufträge ermöglicht
- Souveränität des Account Managers. Wer den Aufwand hinter jeder Position kennt, kann sie erklären, statt sie zu verteidigen. Das verändert den Charakter des Gesprächs vollständig.
- Genaue Projektbeschreibungen. Nicht Konzeption, sondern welche Analyse, welche Abstimmungsrunden, welche Präsentation, welche Korrekturschleifen. Was beschrieben ist, wird als Leistung wahrgenommen.
- Transparenz. Nachvollziehbare Aufschlüsselung schafft Vertrauen und verlagert die Diskussion vom Preis auf den Leistungsumfang. Das ist die deutlich bessere Diskussion.
Sechs Punkte für den Alltag
Projekte im Griff haben. Wer den Status eines Projekts nur ungefähr kennt, merkt eine Budgetüberschreitung erst bei der Abrechnung.
Aufwände möglichst genau kalkulieren. Genauigkeit entsteht nicht durch Vorsicht, sondern durch Erfahrungswerte aus abgeschlossenen Projekten.
Verstehen, wie die Kreation arbeitet. Wer Beratung macht und Kreationsprozesse nicht kennt, kalkuliert Konzeptphasen systematisch zu knapp. Die drei Korrekturschleifen, die im Angebot fehlen, entstehen trotzdem.
Stundenaufwand regelmäßig auswerten. Zeiterfassung ohne Auswertung ist verlorene Zeit. Der Vergleich von kalkuliertem und tatsächlichem Aufwand ist die einzige Rückkopplung, die es gibt.
Definieren, wann ein Projekt abgeschlossen ist. Ohne klares Ende laufen Projekte weiter, während längst am nächsten gearbeitet wird. Die Stunden fallen an, die Rechnung ist gestellt.
Gegebenenfalls nachverhandeln. Wenn sich der Umfang während des Projekts verändert, gehört das angesprochen, und zwar in dem Moment, in dem es passiert, nicht am Ende. Ein Nachtrag während des Projekts ist eine sachliche Information. Derselbe Betrag in der Schlussrechnung ist ein Konflikt.