In vielen Marketingbudgets steckt eine stille Annahme: Jeder neue Kunde ist gleich viel wert. Wer schon einmal die Deckungsbeiträge einzelner Kundenbeziehungen nebeneinandergelegt hat, weiß, dass diese Annahme selten stimmt. Der Kundenwert ist die Summe aller über die Dauer der Geschäftsbeziehung diskontierten, kundenbezogenen Ein- und Auszahlungen. Diese Definition klingt trocken, hat aber unmittelbare Konsequenzen für die Frage, wo Werbegeld sinnvoll landet.
Der Verlauf einer Kundenbeziehung
Reichheld und Sasser haben schon Anfang der neunziger Jahre gezeigt, wie sich der Ertrag einer Kundenbeziehung über die Jahre zusammensetzt. Am Anfang steht ein Verlust, nämlich die Kosten der Akquisition. Danach kommen die Erträge in mehreren Schichten dazu:
- der Grundgewinn aus der reinen Geschäftsbeziehung
- zusätzlicher Gewinn aus höherer Kauffrequenz und gestiegenen Rechnungsbeträgen
- Gewinn durch geringere Betriebskosten, weil eingespielte Kunden weniger Betreuungsaufwand verursachen
- Gewinn aus Weiterempfehlungen
- Gewinn aus Preiszuschlägen, weil eingespielte Kunden preisunempfindlicher reagieren
Die letzten drei Schichten sind die interessanten. Sie entstehen erst mit der Zeit und sie tauchen in keiner Kampagnenauswertung auf, die nur den ersten Kauf misst.
Die Rechnung dahinter
Formal betrachtet ist der Kundenwert ein klassischer Kapitalwert. Die erwarteten Einzahlungen einer Periode werden um die erwarteten Auszahlungen bereinigt und auf einen einheitlichen Referenzzeitpunkt abgezinst. Zwei Größen entscheiden über das Ergebnis: der Kalkulationszinsfuß und die angenommene Dauer der Geschäftsbeziehung. Gerade die zweite Größe wird in der Praxis gern optimistisch gesetzt, obwohl sie sich aus der eigenen Abwanderungsrate direkt ableiten lässt.
Mehr als Umsatz: das Ressourcenpotenzial
Der monetäre Beitrag ist nur die eine Hälfte. Bewertungsmodelle unterscheiden typischerweise zwischen dem Marktpotenzial eines Kunden und seinem Ressourcenpotenzial.
Zum Marktpotenzial gehören das Ertragspotenzial als aktueller Deckungsbeitrag, das Entwicklungspotenzial als prognostizierte künftige Ertragsentwicklung, das Loyalitätspotenzial als Wahrscheinlichkeit der Treue und das Cross-Buying-Potenzial, also die Frage, ob dem Kunden Leistungen aus anderen Geschäftsbereichen verkauft werden können.
Zum Ressourcenpotenzial zählen das Referenzpotenzial als Bereitschaft und Fähigkeit, Informationen über den Anbieter weiterzugeben, das Informationspotenzial mit Beiträgen aus Beschwerden, Befragungen und Produktentwicklung, das Kooperationspotenzial im Sinne gemeinsamer Wertschöpfung, besonders stark im B2B- und Dienstleistungsbereich, sowie das Synergiepotenzial mit positiven Effekten auf interne Abläufe und Entscheidungsprozesse.
Ein Kunde mit mittlerem Deckungsbeitrag, der als Referenz in einer schwer zugänglichen Branche funktioniert, kann wertvoller sein als ein umsatzstarker Kunde ohne Ausstrahlung.
Praktikable Bewertungsmethoden
Nicht jedes Unternehmen braucht ein vollständiges Kapitalwertmodell. Je nach Datenlage und Reifegrad bieten sich verschiedene Verfahren an.
Umsatzbezogene ABC-Analyse. Der Einstieg. Sie zeigt, welcher Anteil der Kunden welchen Anteil des Umsatzes trägt. Typischerweise stehen rund ein Viertel der Kunden für vier Fünftel des Umsatzes.
RFMR-Methode. Ursprünglich aus dem Versandhandel. Bewertet wird über Recency, also wie lange der letzte Kauf zurückliegt, Frequency, also wie oft gekauft wurde, Monetary Ratio als durchschnittlicher Umsatz der letzten Käufe sowie Retouren. Jeder Faktor wird in Punkte übersetzt, das Ergebnis ist ein Score pro Kunde.
Scoring-Modelle. Gewichtete Kriterien wie Bedarfsvolumen, potenzielles Wachstum, Preisdurchsetzbarkeit, Bonität oder Deckungsbeitragspotenzial ergeben einen Prozentwert, gemessen am theoretischen Maximum.
Kundenportfolio-Analyse. Ertragspotenzial gegen aktuellen Kundenwert aufgetragen. Daraus entstehen vier Felder: Starkunden, Fragezeichenkunden, Ertragskunden und Selektionskunden. Jedes Feld verlangt eine andere Betreuungsintensität.
Kundendeckungsbeitragsrechnung. Vom Bruttoerlös über Erlösschmälerungen, Produktkosten, kundenbedingte Auftrags- und Besuchskosten bis zu relativen Einzelkosten wie Key-Account-Betreuung oder Werbekostenzuschüssen. Aufwendig, aber ehrlich.
Wo es in der Praxis hakt
Zwei Probleme tauchen fast immer auf. Erstens die verursachungsgerechte Kostenzurechnung: Welche Kosten hat dieser Kunde tatsächlich ausgelöst? Zweitens die prognostische Validität: Wie belastbar ist die Schätzung künftiger Erträge, wenn Kunden Abwechslung suchen und ohne jede Unzufriedenheit einfach etwas anderes ausprobieren?
Beide Probleme lösen sich nicht vollständig. Sie sind aber kein Argument gegen die Kundenwertbetrachtung, sondern ein Argument für konservative Annahmen und regelmäßige Nachjustierung. Eine grobe, aber vorhandene Kundenwertlogik schlägt jede Budgetverteilung nach Bauchgefühl.