Es gibt zwei Wege, im Handel Geld zu verdienen: Man kann begehrenswerte Dinge herstellen, oder man kann Dinge begehrenswert machen. Beide Wege sind ungefähr gleich profitabel. Trotzdem fließt in den meisten Onlineshops fast das gesamte Budget in den ersten Weg. Bessere Produkte, schnellerer Versand, niedrigere Preise. Der zweite Weg wird selten systematisch bearbeitet, obwohl er in der Regel deutlich günstiger ist und schneller wirkt.
Der Grund dafür ist meistens nicht Ignoranz, sondern Rechtfertigungsdruck. Eine Preissenkung lässt sich in einer Tabelle begründen. Die Entscheidung, die Verpackung oder die Wartezeit nach dem Kauf anders zu gestalten, lässt sich vorab kaum belegen. Also passiert sie nicht. Genau darin liegt die Chance: Es sind Stellhebel, an die die Wettbewerber ebenfalls nicht herangehen.
Die richtige Maßeinheit ist ein Marketinginstrument
Als James Watt und Matthew Boulton im 18. Jahrhundert Dampfmaschinen an Minenbetreiber verkaufen wollten, half es nichts, über Kesselleistung oder Kolbenhub zu sprechen. Die Käufer interessierte eine ganz andere Frage: Wie viele Pferde muss ich nicht mehr füttern, wenn ich das Ding kaufe? Also erfanden die beiden eine Einheit, die es vorher nicht gab und die genau diese Frage beantwortet. Die Pferdestärke ist keine physikalische Größe, die sich aus der Wissenschaft ergeben hätte, sondern eine Einheit, die für den Verkauf gebaut wurde. Sie wird bis heute benutzt.
Dasselbe Prinzip steckt hinter der Aussage von tausend Songs in der Hosentasche statt einer Gigabyte-Angabe. Für den Onlinehandel bedeutet das: Fast jede Produktseite enthält Angaben, die technisch korrekt und für die Kaufentscheidung wertlos sind. 180 Gramm pro Quadratmeter Baumwolle, 20.000 Milliamperestunden, 45 Liter Volumen. Die Übersetzungsarbeit findet im Kopf des Kunden statt, oder eben gar nicht. Wer sie übernimmt und daraus eine eigene, verständliche Einheit macht, etwa reicht für vier Tage Handgepäck oder lädt dein Telefon fünfmal komplett, verschiebt den Vergleich auf eine Ebene, auf der der Wettbewerb nicht mitspielt.
Der Engpass liegt selten dort, wo alle messen
Uber hat die Taxifahrt selbst kaum verändert. Verändert wurden die Minuten davor und danach: die Ungewissheit beim Bestellen, das Warten am Straßenrand ohne zu wissen, ob und wann ein Wagen kommt, und das Bezahlen am Ende. Wer die Aufgabe bekommen hätte, ein besseres Taxi zu entwickeln, hätte an Preis, Geschwindigkeit oder Komfort der Fahrt gearbeitet. Der eigentliche Engpass war psychologischer Natur und lag außerhalb des Produkts.
Im E-Commerce sieht das ähnlich aus. Optimiert werden Sortiment, Preis und Lieferzeit. Die Reibung liegt oft woanders: in der Unsicherheit, ob das Paket rechtzeitig ankommt, im Retourenprozess, im Moment zwischen Bestellbestätigung und Zustellung, in dem der Kunde nichts hört. Diese Phasen tauchen in keinem Kennzahlen-Dashboard auf, prägen aber, ob jemand ein zweites Mal bestellt.
Reverse Benchmarking: die vernachlässigte Kennzahl suchen
Ein nützliches Vorgehen dafür ist das Gegenteil von klassischem Benchmarking. Statt zu prüfen, was die Besten der Branche gut machen, und es nachzubauen, sucht man das, was in der gesamten Kategorie schlecht ist, und macht ausgerechnet das herausragend gut.
Der Gastronom Will Guidara beschreibt das in seinem Buch am Besuch im damals besten Restaurant der Welt. Sein Team wollte Details kopieren. Er fragte stattdessen, was an dem Abend enttäuschend war. Die Antwort: der Kaffee war mittelmäßig, und Biertrinker wurden im Vergleich zu Weintrinkern stiefmütterlich behandelt. Also stellte er im eigenen Haus einen Kaffee- und einen Biersommelier ein. Nicht um das Kategorieniveau zu erreichen, sondern um es weit zu übertreffen.
Für einen Onlineshop lautet die Frage: Was ist in unserer Kategorie standardmäßig schlecht und wird von niemandem gemessen? Produktbilder, die reale Nutzung zeigen statt Freistellern. Ersatzteile, die man einzeln nachkaufen kann. Ein Kundenservice, der ohne Ticketsystem antwortet. Eine Größenberatung, die tatsächlich funktioniert. Was auffällt, weil es unerwartet ist, verschiebt die Gewichtung der gesamten Bewertung.
Ein einzelner psychologischer Engpass kann alles blockieren
Anfang der neunziger Jahre testete eine britische Telefongesellschaft ein Zusatzpaket per Direktwerbung. Drei Varianten gingen an je 50.000 zufällig ausgewählte Haushalte. Nur Bestellung per Post ergab rund fünf Prozent Response. Nur Bestellung per Telefon ergab rund zwei Prozent. Beide Wege zur Auswahl ergaben rund sieben Prozent, also fast die Summe beider Einzelwerte.
Ökonomisch ergibt das keinen Sinn. Wer per Post bestellen wollte, hätte in der Telefonvariante ja trotzdem bestellen können. Tatsächlich entschied nicht das Produkt und nicht der Preis über den Kauf, sondern die Frage, ob der bevorzugte Bestellweg vorhanden war. Übertragen bedeutet das: Ein fehlendes Zahlungsmittel, ein erzwungenes Kundenkonto, eine Telefonnummer, die nirgends steht, können ein gutes Angebot komplett ausbremsen. Man kann viel Geld in Produktverbesserung stecken und an einer einzigen psychologischen Hürde scheitern.
Wahrgenommener Fortschritt ist eine eigene Leistung
Der Bestell-Tracker einer bekannten Pizzakette zeigt vermutlich keinen real gescannten Backvorgang. Er zeigt Fortschritt. Und Fortschritt in kleinen Schritten hält Menschen bei der Stange, während eine lange Phase ohne jedes Signal die gleiche Wartezeit deutlich unangenehmer macht.
Viele Shops verschenken das. Zwischen Bestellung eingegangen und Paket versandt liegen häufig zwei Tage Funkstille. Zwischenschritte, Statusmeldungen und sichtbarer Fortschritt kosten wenig und verändern das Erleben derselben Lieferzeit spürbar.
Explizite Trade-offs werden akzeptiert, aufgezwungene nicht
Manche Hotelketten setzen bewusst auf winzige Zimmer, keinen Zimmerservice, keine Wäscherei und keinen Concierge. Dafür gibt es eine gut funktionierende Lobby, eine Bar statt einer Rezeption und gutes WLAN. Für eine Woche Urlaub ist das nichts. Für ein bis zwei Nächte auf Geschäftsreise ist es genau richtig. Reduzierte Elektrofahrzeuge ohne Bildschirme und mit Kurbelfenstern arbeiten nach demselben Muster, dafür zu einem Preis, den andere nicht anbieten.
Der entscheidende Punkt ist nicht die Reduktion, sondern die Ankündigung. Kunden machen Abstriche bereitwillig mit, solange sie den Tausch vorher kennen und selbst zustimmen. Genau das unterscheidet ein Konzept von einer Sparmaßnahme. Kostenreduktion im Handel wird meist stillschweigend durchgeführt und vom Kunden erst im Moment der Enttäuschung entdeckt. Dieselbe Einschränkung, vorher offen kommuniziert und begründet, kann zum Verkaufsargument werden.
Zahlen wirken über ihren Kontext, nicht über ihren Wert
Ein Elektroauto mit 16 Prozent Restladung löst Unruhe aus. Dieselbe Restreichweite, angezeigt als 58 Kilometer, wirkt völlig unproblematisch, und in einem Kleinwagen mit kleinerer Batterie wären 58 Kilometer sogar mehr als die Hälfte des Tanks. Identische Physik, gegensätzliche Reaktion.
Im Shop gilt das für jede Zahl, die angezeigt wird: Rabatt in Prozent oder in Euro, Lagerbestand als Zahl oder als Hinweis, Versandkosten als Einzelposten oder eingerechnet, Ratenzahlung pro Monat oder Gesamtpreis. Auch der bekannte Effekt aus Abo-Preislisten gehört hierher: Eine dritte, bewusst unattraktive Option verschiebt die Wahl zwischen den beiden anderen erheblich, obwohl sie selbst kaum jemand kauft.
Daten beschreiben die Vergangenheit
Große Datenmengen stammen ausnahmslos aus dem, was bereits passiert ist. Wer jede Entscheidung ausschließlich datenbasiert trifft, hat damit automatisch einen Status-quo-Bias eingebaut. Dazu kommt ein zweiter Effekt: Alle Wettbewerber messen dieselben Kennzahlen, optimieren dieselben Stellschrauben und werden sich dadurch immer ähnlicher. Am Ende steht ein Markt, in dem sich Anbieter nur noch über den Preis unterscheiden.
Das spricht nicht gegen Tests, im Gegenteil. Direct-Response-Werbung hat randomisierte Vergleiche betrieben, lange bevor die Verhaltensökonomie sie beschrieben hat. Die Regel dort lautete: Man testet entweder eine einzige Variable oder einen komplett anderen Ansatz. Alles dazwischen liefert Ergebnisse, die sich nicht zuordnen lassen. Und die Unterschiede sind größer, als man vermutet. Bei einem englischen Fernkurs stieg die Wirkung der Anzeige messbar, als in der Überschrift zunächst das Wort diese und später zusätzlich das Wort häufige ergänzt wurde. Das eine weckte Neugier, das andere nahm die Peinlichkeit aus der Frage.
Übersehene Zielgruppen
Ein letzter blinder Fleck betrifft ältere Kunden. Knochenschall-Kopfhörer werden an Jogger und Schwimmer vermarktet, obwohl sie für Menschen mit altersbedingtem Hörverlust technisch besonders geeignet sind. Faltbare Smartphones lösen ein Problem, das vor allem Menschen mit nachlassender Sehkraft haben. Beworben werden beide Produkte fast ausschließlich mit jungen Gesichtern, weil Marketing ungern zugibt, für Ältere gemacht zu sein.
Wer sich stark auf eine Zielgruppe konzentriert, findet in der Praxis regelmäßig zusätzliche Käufergruppen, mit denen im Plan niemand gerechnet hat. Das ist einer der wenigen Effekte, die sich vorab nicht kalkulieren lassen und trotzdem verlässlich auftreten.
Der gemeinsame Nenner all dieser Beispiele ist unspektakulär: Wert entsteht nicht ausschließlich im Produkt, sondern in der Wahrnehmung. Die Gesetze der Physik lassen sich kaum verhandeln, die Gesetze der Wahrnehmung dagegen sehr wohl. Und während an den physikalischen Grenzen mit hohem Aufwand um Prozentpunkte gerungen wird, liegen auf der anderen Seite Veränderungen, die wenig kosten und selten jemand ausprobiert.